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滨江街道推行全员绩效考核力促破难攻坚
时间:2015-08-07 来源:滨江街道、干部二科 作者:滨江街道、干部二科 字号:[ ]

    为切实发挥目标管理工作的导向、激励和监督作用,扎实落实区委、区政府部署的各项重要工作任务,滨江街道推行全员绩效考核,全力构建压力层层传导机制,实现“万斤重担大家挑、人人身上有指标”,激发干部干事创业活力。具体做法如下:
    一、围绕中心,合理设置目标体系。在目标体系的设置上,牢牢把握三项原则:一是系统性原则。在制定内部考核办法时,必须将上级的考核任务层层分解下去,确保有人承接,不留盲区。为此我们设置了目标管理、综合评价两个维度,目标管理是重头,包括了区对街道考核目标、附加工作目标两类指标,其中“区对街道考核目标”直接关系到街道整体破难攻坚成效的,由考核对应科室负责承接,分值占比90%。二是差异性原则。在区对街道考核任务中,不同条线分值权重有所不同。比如像经济类的指标分数为总分110分中的52分,宣传、民政分别为1分。为服务整体工作大局,增加考核任务重科室的压力和前进动力,我们将有承接区对街道(或上级条线)考核任务的16个科室分成四档,每档分别设置0.4、0.3、0.2、0.1的浮动区间。以考核项目综合排名的第四名为基准,第四名得基本分,每上升或下降1名加上或扣减所在档次的1个浮动区间。为避免排名靠前的科室因浮动区间的不同导致出现不好的最终考绩结果,我们还设置了兜底性的条款,如综合排名位于全区第一,直接定档为“优秀”;综合排名位于全区第二或第三,如其绩效考核在“良好”档次以下的予以上提一档。三是操作性原则。在考核赋分上,主要是综合排名情况予以加减分,这样简单明了、易于操作。同时考虑到每个考核项目分值权重不同,综合排名是对所承接的所有考核项目得分全部叠加后得出。
     二、“量体裁衣”,灵活运行考核方法。为改变以往重结果、轻过程,重目标、轻服务等考核弊端,打破“吃大锅饭”的工作格局,我们尝试利用“三个结合”探索形成新的考核方法。一是将科室考核和个人考核相结合。将科室得分与科室个人、分管领导成绩相挂钩,干部个人的工作好坏,直接关系到科室整体和其他人员成绩,从而倒逼和调动干部个人工作的积极性和主动性。比如分管领导参照对应科室,分管两个以上科室的,根据科室承接的考核项目在区对街道考核的分值权重,进行加权平均测算后定档。二是将内部考核和外部评价相结合。在实际工作中,很多科室往往只关注条线工作目标的完成情况,一味地压担子给社区,而没有帮助社区解决实际困难,驻村居工作形同虚设。为此我们设置了服务基层评价指标。在内部考核排名相同的情况下,服务基层评价指标将直接影响科室的最终考核得分,由此促进各科室在关注目标完成的同时,加强服务社区、村的责任意识。三是将过程考核和年终考核相结合。对列入目标考核的项目实行一月一汇总、一季度一通报,每个季度对年度考核涉及的目标完成情况等有关事项在街道便民服务大厅电子显示屏上公示,对未按期完成的科室将发放督办单,督办结果作为年底综合评价的重要依据。
    三、注重实绩,严格落实奖优罚劣。坚持奖励与惩戒并重、经济奖励与组织处理并举,通过将考绩结果的实打实运用,从而达到激励争先创优、引导破难攻坚的目的。一是拉开经济奖励差距。把考绩结果作为确定年度目标考核奖金发放的重要依据,考核奖励经费在基层补贴中提取,基本奖金分为三个等次。以第二等次奖金为基准,第一等次奖金上提5000元,第三等次奖金下调3000元。个人绩效考核奖金为所在科室考核等次奖金乘以人员级别系数。如此计算,个人考核奖金最高可相差1万元左右。二是严格实行末位淘汰。年度目标考核居末位的科室分管领导、中层干部和具体责任人员,不作为后备干部、评优评先和年度定档的推荐人选。同时班子会议将研究决定,对其采取诫勉谈话、降职、撤职、交流等组织措施。三是与干部选拨挂钩。将考绩结果与干部任用结合,对于考绩结果靠前的干部在提拔、培训机会、等方面进行倾斜,激发干部工作积极性,体现“干好干坏不一样”。

 

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